فرایند ۵ چرا؛ ابزاری برای شناسایی علت اصلی مشکلات!
گاهی اوقات همه چیز طبق نقشه پیش نمی‌رود و حتی ممکن است که بهترین نقشه‌هایمان هم با شکست مواجه شوند. در چنین مواقعی، دانستن علت دقیق به وقوع پیوستن چنین اتفاقی، می‌تواند مفید باشد، در این صورت می‌توانیم از تکرار دوباره‌ی آن جلوگیری کنیم. در چنین لحظاتی است که ما به فرآیند ساده و در عین حال بسیار مؤثری به نام فرآیند ۵ چرا روی می‌آوریم
همان‌طور که از نامش پیداست. این فرآیند شامل بحث درباره‌ی رویداد یا چالش غیرمنتظره‌ای است که با پنج مرتبه پرسیدن «چرا؟» برای درک ریشه‌ی اصلی این حادثه، قطاری از افکار گوناگون را برای نتیجه‌گیری منطقی و کشف علت به راه خواهد انداخت.
اما این موضوع بسیار عمیق‌تر از توضیح بالاست. بیایید نگاهی به سرچشمه و تاریخچه‌ی این فرآیند منحصربه‌فرد بیندازیم و بررسی کنیم که این فرآیند چگونه می‌تواند به شما کمک کند.
سرچشمه‌ی ۵ چرا
روش ۵ چرا به عنوان جزء مهمی از فرآیند آموزش حل مسئله شرکت تویوتا موتورز، تنظیم و توسعه داده شد.
تایچی اونو (Taiichi Ohno) معمارِ سیستم تولید تویوتا در سال‌های دهه‌ی ۱۹۵۰ میلادی، در کتاب خود با عنوان «Toyota Production System» این روش را این‌طور تعریف می‌کند: «این روش اساس رویکرد علمی تویوتاست… با تکرار پنج باره‌ی چرا، ماهیت مشکل نیز به خوبی راه حلِ آن آشکار می‌شود.»
اونو گروهش را ترغیب کرد تا آن‌قدر در هر مسئله‌ای کنکاش کنند تا علت ریشه‌ای آن را بیابند. او توصیه می‌کرد: «بدون تعصب و قضاوت زودهنگام، خط تولید را ببینید و درباره‌ی هر مسئله‌ای، پنج بار بپرسید چرا؟»
این مثالی است که تویوتا از ۵ چرای بالقوه که ممکن است برای یکی از کارخانه‌های خودشان استفاده شده باشد، ارائه می‌دهد:
«چرا این روبات متوقف شد؟» مدار دارای اضافه باری بود که باعث سوختن فیوز شد.
«چرا این مدار اضافه بار داشت؟» روی یاتاقان‌ها روغن‌کاری مناسبی انجام نشده بود، در نتیجه قفل شدند.
«چرا روغن‌کاری کافی روی یاتاقان‌ها انجام نشده بود؟» پمپ روغنِ روی روبات، روغن کافی پخش نمی‌کند.
«چرا این پمپ روغن کافی پخش نمی‌کند؟» ورودی پمپ با تراشه‌های فلزی مسدود شده است.
«چرا ورودی پمپ با تراشه‌های فلزی مسدود شده است؟» چون پمپ فیلتری ندارد.
امروزه این روش فراتر از دیوارهای کارخانه‌ی تویوتا استفاده می‌شود، و به طور خاصی در سرتاسر دنیای توسعه‌ی ناب طرفدار دارد.
نحوه‌ی کار فرآیند ۵ چرا
اریک ریس (Eric Ries)، نویسنده‌ی کتاب پرفروش «The Lean Startup» که آموزه‌های او پایه و اساس نگارش این مقاله نیز هست، این‌طور توضیح می‌دهد:
«پنج چرا، در بر دارنده‌ی برگزاری جلسات فوری پس از ظهور مشکلاتی است که شرکت با آنها روبرو می‌شود. این مشکلات می‌توانند هر چیزی باشند، اشتباهات در توسعه، قطع برق سایت، شکست برنامه بازاریابی یا حتی زمان‌بندی‌های برآورده نشده‌ی داخلی. هر زمان اتفاق غیرمنتظره‌ای می‌افتد، می‌توانیم علت ریشه‌ای را تجزیه و تحلیل کنیم.»
باید به این مهم توجه داشته باشید که قصدِ پنج چرا، یافتن مقصر و سرزنش کردن او نیست، بلکه می‌خواهیم علت اصلی اینکه چرا اتفاق غیرمنتظره‌ای افتاده است را کشف کنیم. به علاوه، این فرآیند به گروه کمک می‌کند تا با گام‌های کوچک، به صورت تدریجی و افزایشی قدم بردارد تا مشکلات مشابه دوباره تکرار نشوند.
۵ گامِ ۵ چرا
می‌خواهید خودتان این روش را امتحان کنید؟ اینها ۵ گام اصلی برای انجام ۵ چرا هستند:
۱. همه‌ی کسانی را که درگیر مسئله هستند، دعوت کنید
به محض اینکه مشکل یا وضعیت مورد نظر شناسایی شد، همه‌ی کسانی را که از این مسئله تأثیر می‌گیرند و درگیر یا متوجه آن هستند، به جلسه‌ی ۵ چرا دعوت کنید.
۲. مدیر جلسه‌ای برای برگزاری جلسه انتخاب کنید
مدیر جلسه کسی است که بتواند بحث را هدایت کند. او ۵ چرا را خواهد پرسید و مسئولیت‌ها را برای پیاده سازی راه حل‌هایی که گروه به آنها می‌رسد، بین اشخاص مختلف تقسیم خواهد کرد. بقیه‌ی کسانی که حضور دارند، به آن پرسش‌ها پاسخ می‌دهند و بحث می‌کنند.
هر کسی می‌تواند مدیر این جلسه باشد، ویژگی‌های خاصی لازم نیست و نیازی هم نیست که آن شخص حتما مدیر پروژه یا مؤسس شرکت باشد. همچنین توصیه می‌شود که مدیر جلسه در طول جلسه یادداشت برداری کند، مگر اینکه شخص دیگری را برای انجام این کار مشخص کرده باشد.
۳. پنج بار بپرسید «چرا؟»
با ۵ سطح از «چرا»، حداقل ۵ سطح به لایه‌های زیرین موضوع نفوذ کنید. به نظر می‌رسد این آسان‌ترین بخش فرآیند باشد، اما در حقیقت ممکن است منحرف‌تان هم بکند! اولین چرا، پرسشی مناسب برای شروع و کلید این ماجراست.
وقتی ۵ چرا را اجرا می‌کنیم، حرکت در همه‌ی مسیرهای بالقوه، طبیعی و مفید به نظر می‌رسد و تقریبا جامع است. اما این کار ممکن است حیطه‌ی موضوع و اقدامات اصلاحی را که باید انجام شوند نیز بسیار گسترده کند. بنابراین باید فرآیندی ناب باشد که در آن انتخاب یک مسیر، به ما اجازه می‌دهد تا فقط آن مقدار از اقدامات اصلاحی را انجام دهیم که برای حل مشکل نیاز است.
گاهی لازم است که به خودمان بگوییم: فقط باید یکی را انتخاب کنیم و با همان جلو برویم. اگر مسئله‌ی یکسانی دوباره اتفاق افتاد، آن موقع می‌توانیم مسیر دیگری را انتخاب کنیم.
۴. مسئولیت‌های مربوط به راه حل را واگذار کنید
در پایان فرآیند، هر یک از چراها و پاسخ مربوط را دوباره بررسی می‌کنیم و ۵ اقدام اصلاحیِ مرتبط را که همگی روی آنها توافق داریم، انتخاب می‌کنیم. مدیر جلسه، وظایف و مسئولیت‌های مربوط به حل مسئله را به افراد مختلفِ حاضر در بحث واگذار می‌کند.
۵. گروه‌تان را در جریان نتایج قرار دهید
پس از هر فرآیند ۵ چرا، یکی از افرادی که در جلسه حضور داشته است، آنچه را که مورد بحث قرار گرفته است، تا جای ممکن شفاف و با زبانی ساده می‌نویسد. سپس نوبت به ثبت و بایگانی مطالب می‌رسد که یکی از مهم‌ترین گام‌ها در کل این فرآیند است، و در نهایت نتیجه به همه‌ی اعضای گروه اطلاع‌رسانی می‌شود.
انجام این کار کاملا منطقی است. برای همه‌ی کسانی که در گروه حضور دارند فوق‌العاده مفید است که در جریان باشند و تک تک گام‌هایی را که برای رسیدن به نتیجه‌ی ۵ چرا برداشته‌اید، بدانند.
اریک ریس توضیح می‌دهد که چرا این گام تا این اندازه اهمیت دارد:
مزیت به اشتراک گذاشتنِ این اطلاعات با همگان، در این است که به همه، بینشی از انواع مسائلی که گروه با آنها روبرو می‌شود و همچنین چگونگی برخورد با این مسایٔل، می دهد. و اگر هم تجزیه و تحلیل بی‌نقص باشد، درک این موضوع را که چرا گروه به جای اضافه کردن ویژگی‌های جدید، زمانی را صرف پیشگیری از مسئله کرده است، برای همه آسان می‌کند. از سوی دیگر، اگر تحلیل‌ها کامل هم نباشند، باز هم خبر خوبی است. چه تجزیه و تحلیل خوب نباشد و نیاز باشد آن را دوباره انجام دهید، و چه شرکت‌تان متوجه نشود که چرا آنچه انجام می‌دهید این‌قدر مهم است، در هر حال می‌دانید که مشکلی وجود دارد. کشف کنید که در کدام یک از این موقعیت‌ها هستید و آن را رفع کنید.
چند مثال از دنیای حقیقی
۵ چرا، گفتگوی حمایتی و در عین حال چالشی
سپهر، یکی از همکاران حمیدرضا که مستقیما با مشتری‌ها در ارتباط بود می‌خواست بداند که چگونه می‌تواند به مشکلات یک مشتری ناراضی، بهتر رسیدگی کند. او قصد داشت فرآیند ۵ چرای اصلاح شده‌ای انجام دهد و نتیجه‌ی آن را با دیگران به اشتراک بگذارد.
سپهر در نظر داشت که در طول مکالمه‌ی خود با یک مشتری که از خدمات ارائه شده ناراضی بود، حس حمایتی خود را به او القاء کند، اما همه چیز آن طور که انتظار داشت پیش نرفت.
چرا این گفتگو این‌قدر چالش برانگیز بود؟
مشتری تجربه‌ی بدی داشت و واقعا دل‌زده شده بود. من از لحنی استفاده کردم که بیشتر رسمی و جدی بود تا معمولی. فکر می‌کنم این مسئله، روی بدتر کردن وضعیت تأثیر داشت.
چرا چنین لحنی را به کار گرفتم؟
در گذشته متوجه شده‌ام که وقتی کسی حال و روز خوبی ندارد، کم کردن اشتیاق و شادی در حین صحبت کردن، می‌تواند از ایجاد این حس در مشتری که شما موقعیت را چندان جدی نمی‌گیرید، جلوگیری کند.
چرا چنین لحنی مناسب نبود؟
تصور می‌کنم در تلاش برای حرفه‌ای و رسمی بودن، ناخواسته لحنی سرد و بی‌علاقه به خود گرفتم.
چرا این مسئله گفتگو را به تجربه‌ای بدتر برای مشتری تبدیل می‌کند؟
فرصتی نیافتم تا به مشتری کمک کنم تا حس کند که من هم طرف او هستم و می‌توانم دل‌زدگی او را درک کنم و هم‌چون یک انسان با او برخورد می‌کنم.
چرا چنان فرصتی نیافتم؟
من بیشتر روی راه حل مشکل متمرکز بودم تا شخصی که آن را تجربه کرده بود.
توسعه‌ی این عادت که هر بار اتفاق غیرمنتظره‌ای می‌افتد عمیقا فکر کنیم و گام‌های مناسبی برداریم تا بتوانیم آنچه دفعه‌ی بعدی اتفاق می‌افتد را تغییر دهیم، فوق‌العاده است.
۵ چرا در زندگی روزمره
اگر چه ۵ چرا بیشتر برای تولید و توسعه به کار می‌رود، اما متوجه شده‌ایم که برای زندگی روزمره هم کاملا کاربردی است، در هر موقعیتی که کسی به دنبال درک عمیق‌تری از مسئله، چالش یا حتی انگیزه ورای یک عمل می‌گردد، این فرآیند می‌تواند کارآمد باشد.
